Warum Chefs mit übersteigertem Ego heute ein Problem sind und wie Sie das in den Griff bekommen

Mehr denn je brauchen Unternehmen heute Führungskräfte, die in der Lage sind, mit Mut und Entschlossenheit Entscheidungen zu treffen, die Mitarbeiter in den Prozess einbinden und so das Unternehmen in diesen volatilen Zeiten erfolgreich in die Zukunft führen.

Doch wer kennt sie nicht – Chefs, die mit ihrem überzogenen Ego und hohem Geltungsdrang Entscheidungen treffen, die mehr dem eigenen Ego dienen als dem Wohle des Unternehmens. Schon Paracelsus, der Arzt, der die mittelalterliche Medizin modernisierte, wusste „Die Dosis macht das Gift". Es ist die gleiche Quelle, aus der die Persönlichkeitseigenschaften und Fähigkeiten entspringen, die Menschen zu exzellenten Führungskräften machen oder aber zu solchen, die durch ihre Selbstüberschätzung und ihre Waghalsigkeit ganze Unternehmen gefährden. Es kommt darauf an, diese Gabe in wohl dosiertem Maß bewusst einsetzen zu können. Um zu verstehen, wie dies gelingt, ist es essenziell, die dahinter stehenden Grundlagen zu verstehen.

Was ist eigentlich das Ego?
Das Ego bezeichnet das Bild, das jeder Mensch von sich selber hat. Dieses Selbstbild bestimmt in hohem Maße, wie wir uns fühlen, wie wir uns verhalten und welchen Selbstwert wir uns selber zuschreiben. Das Ego entwickelt sich im Laufe der Kindheit und wird durch Konditionierungen der Umwelt geprägt. Ein solides, in gesundem Maß entwickeltes Selbstwertgefühl ist die Basis dafür, wahre Verantwortung für andere zu übernehmen, sich durch deren Meinung nicht in Frage gestellt zu fühlen und sie neben sich groß werden zu lassen.

Immer dann, wenn sich der eigene Selbstwert in die Extreme entwickelt, d.h. entweder sehr schwach ist oder sich zu einem übersteigerten Ego entwickelt, kann diese Dosis wie ein Gift toxische Wirkung entfalten. Diesem Phänomen kommt im Führungskontext besondere Bedeutung zu. Egomane Züge von Vorgesetzten, die ihre Ursachen in einem gering entwickelten Selbstbewusstsein und gesteigerten Geltungsbedürfnis haben, sind ein nicht zu unterschätzendes Gefahrenpotential für das erfolgreiche Wachstum von Unternehmen.

5 Warnsignale für ein übersteigertes Ego von Führungskräften
Folgende Verhaltensweisen bieten deutliche Hinweise auf ein übertriebenes Ego von Führungskräften. Aus einem Gefühl des inneren Mangels wollen diese Menschen „allen zeigen, dass sie wer sind".

1. Übersteigerter Wunsch nach Aufmerksamkeit und Ich Bezogenheit
   permanent im Mittelpunkt stehen wollen / den eigenen Vorteil im Blick haben / Andere klein halten bzw. deren Meinung in rauem Ton abbügeln
   
   
2. Deutliche Selbstüberschätzung
   Überzeugung, alles selber besser zu können / übersteigerte Einschätzung der eigenen Fähigkeiten
   
   
3. Gesteigertes Konkurrenzdenken
   Andere als Gefahr wahrnehmen / gegeneinander anstatt miteinander arbeiten / Erfolge für sich reklamieren, Misserfolge anderen zuschreiben
   
   
4. Keine Kritikfähigkeit
   Harsche Kritik austeilen aber nicht einstecken können / Angriffe auf persönlicher Ebene / andere abkanzeln, um sich selber aufzuwerten
   
   
5. Grundsätzliches Misstrauen
   Niemandem vertrauen können / über alles Bescheid wissen müssen / starker Kontrolldrang Mit dem Erkennen dieser Warnsignale ist Gefahr im Verzug.

Führungskräfte brauchen im Rahmen der Digitalisierung und der sich verändernden agilen Arbeitswelten heute eine starke, reife Persönlichkeit, die in der Lage ist, das eigenes Ego erfolgreich zu managen.

Wie kann jeder ein positives und starkes Ego entwickeln?

• Exzellente Selbstführung ist eine der Kernkompetenzen, die Führungskräfte der Zukunft brauchen.
  Dazu gehört in erster Linie die Fähigkeit der Selbsterkenntnis, d.h. sich selber bewusst zu sein, welches Denken, welche Einstellungen das eigene Selbstbild prägen und diese ggfs. anzupassen. Es geht darum, das eigene Verhalten auf der Grundlage eines starken Selbstbildes bewusst steuern zu können. Indem die eigenen Gedanken und mögliche negative Einstellungen bewusst werden, sind sie veränderbar. Dieses Bewusstsein selber zu schaffen ist nicht immer leicht. Coaching ist ein möglicher Rahmen, der dabei unterstützen kann. So können z.B. Gedanken wie „am besten mache ich es selbst / wer nicht für mich ist, ist gegen mich / oder was wäre das Unternehmen ohne mich" reflektiert und ggfs. verändert werden, so dass ein starkes und stabiles Ego Grundlage des Handelns wird.
  
  
• Permanente Selbstreflexion. Jede Führungskraft sollte sich u.a. regelmäßig kritisch fragen, inwiefern ihr Denken und Handeln der Sache, d.h. den anstehenden Projekten, Themen und Vorhaben oder dem eigenen Ego dient.
  
  
• Starkes Mindset aufbauen. Führungskräfte von Beginn ihrer Laufbahn an dabei zu unterstützen, ihr Mindset und ihre Persönlichkeit zu stärken, kritisch zu hinterfragen und sich dadurch zu  kraftvollen Leadern zu entwickeln, sollte Anliegen und Ziel jeder Entwicklungsmaßnahme sein.
  
  
• Feedback und konstruktiven Dissenz als Korrektive ermöglichen
  Ein übersteigertes Ego fällt nicht vom Himmel sondern entwickelt und verfestigt sich im Laufe der Zeit. Grund dafür ist häufig, dass Korrektive (z.B. Selbstreflexion, Grenzen durch Andere von außen) auf diesem Entwicklungsweg fehlen. Es geht um eine Strategie der kleinen wirkungsvollen Schritte, um das Ego der Führungskraft zu stärken und einem übertriebenen Ego vorzubeugen. Hilfreich ist dazu z. B. ein Umfeld der Führungskraft, in dem von Beginn an ein enger Kontakt zu den Mitarbeitern besteht, so dass Vertrauen in das gemeinsame Tun wachsen kann. Ebenso sind gemeinsame Foren, in denen vereinbarungsgemäß ein ehrlicher Austausch von Meinungen und ein konstruktiver Dissenz möglich ist, ohne dass dieses Verhalten sanktioniert wird, eine wirkungsvolle Maßnahme, um sich als Führungskraft vor Ego-getriebenem Verhalten zu schützen.
  
  Entscheidend ist, diese Maßnahmen frühzeitig zu etablieren. Je mehr sich das Ego-getriebene Verhalten einer Führungskraft etabliert hat, umso festgefahrener werden die Strukturen.

Wieviel Ego brauchen Führungspersönlichkeiten in der agilen Zukunft?
In der Studie „Redefining leadership for a digital age", die metaBeratung in Zusammenarbeit mit dem Global Center für Digital Business Transformation der IMD Business School in Lausanne Ende 2016/ Anfang 2017 durchgeführt hat, werden als Kernkompetenzen „agiler Führungskräfte" Humility (Bescheidenheit /Demut im Hinblick auf Wissen, Nicht-Wissen), Visionary (Visionär), Adaptability (Anpasungsfähigkeit) und Engagement identifiziert.

Die Autoren der Studie weisen u.a. darauf hin, dass Dominanz und Durchsetzungsvermögen, Ehrgeiz und Wettbewerbsorientierung nach wie vor wichtige Eigenschaften zukünftiger Leader sind. Sie entwickeln jedoch nur dann ihre positive Wirkung, wenn sie gepaart sind mit zwischenmenschlichen Fähigkeiten. Führungskräfte brauchen unabdingbar empathische Fähigkeiten, d.h. sie müssen einfühlsam und sensibel für zwischenmenschliche Angelegenheiten sein.

Nur dann sind sie in der Lage, so im Dialog zu sein, dass sie die Kompetenzen der Mitarbeiter schnell erkennen und miteinander vernetzen können. Agile Führungskräfte müssen sich selber zurücknehmen können, um Führung projektgebunden Anderen zu überlassen. Sie müssen also anderen vertrauen können. All diese Fähigkeiten brauchen ein gesund entwickeltes kraftvolles Ego.

Führungskräfte sind daher daher gut beraten, ihre eigene Persönlichkeit als Top Kompetenz zu verstehen, sie permanent zu stärken bzw. weiter zu entwickeln.