Befangenheit beim Feedback: Trauen Sie sich!

Stellen Sie sich eine Situation vor, in der ein Mitarbeitender seinen Chef oder Kollegen zwar eigentlich gern mag, aber immer wieder dessen Fehler ausbaden muss – aber anstatt sachlich und konstruktiv darauf hinzuweisen, schluckt er den Ärger immer wieder herunter, ohne dass der Chef/Kollege davon etwas ahnt. Am Ende kann es dazu kommen, dass der Mitarbeitende explodiert, was der Chef/Kollege überhaupt nicht nachvollziehen kann, so dass beide ab diesem Zeitpunkt nur noch toxisch aufeinander reagieren.

Damit eine solche Situation erst gar nicht entsteht, braucht es die Fähigkeit und auch den Mut, konstruktives Feedback zu geben. Das fällt jedoch nicht immer leicht. Die Gründe können unterschiedlich sein: Man möchte niemanden verletzen, man befürchtet eine schlechte Stimmung oder gar berufliche Nachteile für ein ehrliches Feedback. Woher kommt das und was können wir dagegen tun? Das fragen wir jetzt Petra Basler:

Liebe Petra, Du kennst die Situation ja aus Deiner beruflichen Praxis als Coach: wie schwer oder leicht fällt es Mitarbeitenden oder Führungskräften, ihre Vorgesetzen oder KollegInnen ein Feedback zu geben?

Das ist ganz unterschiedlich und hängt davon ab, wie es um die Feedbackkultur allgemein steht und natürlich auch, was für ein Typ Mensch ich bin. Beim Thema Feedback und Emotionen erlebe ich häufig, dass viele mit einem „Ich weiß nicht recht, ich traue mich nicht“ oder auch bei ChefInnen oder KollegInnen, „da bin ich lieber still“ reagieren. Das liegt ganz oft daran, dass es eine Angst davor gibt, der zwischenmenschlichen Beziehung zu schaden, gerade auch gegenüber KollegInnen, die man mag und die man nicht verletzen will. Feedback fällt leicht, wenn es etwas Positives zu sagen gibt, aber wenn es darum geht, einen Missstand zu kritisieren oder eine Änderung anzuregen, schrecken viele davor zurück.

Was ist denn die Ursache für dieses Sich-nicht-trauen?

In der Regel liegt es an unserem Grundbedürfnis, geliebt zu werden, dazugehören, soziale Anerkennung zu bekommen. Niemand möchte sich unbeliebt machen. Und dieses Gefühl, dieses Bedürfnis ist stärker und wirkungsmächtiger als unser Denken. Hinzu kommt, dass sich viel auf der Gefühlsebene als Glaubenssätze niederschlägt. Wenn wir uns vorstellen, was auf ein Feedback passiert, neigen wir zu vorgefertigten Annahmen und Glaubenssätzen, die uns hinderlich im Weg stehen. Und das führt dazu, dass wir lieber still bleiben als Ärger zu riskieren.

Welche Folgen kann das nach sich ziehen?

Wenn eine Situation kritisch ist, gewinnt unser Grundbedürfnis nach Beliebtsein die Oberhand – wir neigen dazu, dem Ärger aus dem Weg zu gehen. Feedback bedeutet für viele ein Risiko, eine Gefahr, die wir bewusst oder unbewusst meiden. Das führt aber zu einer ganz anderen Gefahr, nämlich dass sehr viel Ärger oder andere negative Emotionen heruntergeschluckt werden. Zunächst passiert nicht viel, der Ärger bleibt klein. Falls das jedoch häufiger passiert, wird der Ärger größer – und mit der Zeit brodelt der Ärger in uns so stark, dass wie bei einem Kochtopf irgendwann der Deckel wegfliegt und alles überkocht.

Wie ließe sich das Problem denn lösen, bevor uns der Ärger zum Überkochen bringt?

Aus meiner Erfahrung braucht es dafür zwei Schritte:

• Schritt 1 wäre, sich die eigenen Glaubenssätze bewusst zu machen, also zum Beispiel den Glaubenssatz „Mein Chef hat mich sowieso schon im Visier“ oder „Meine Chefin nimmt doch von niemanden Kritik an“.
• Schritt 2 wäre, kritisch zu hinterfragen, ob diese Glaubenssätze denn überhaupt stimmen. Vielleicht ist mein Eindruck zu subjektiv und vielleicht sollte ich mir in Erinnerung rufen, dass der Chef oder die Chefin neulich im Meeting unerwartet offen reagiert hat.

Wichtig ist auch, Feedback als Chance zu begreifen für gemeinsames Wachstum und gemeinsame Weiterentwicklung.

Wie lässt sich ein gutes Feedback erreichen?

Zunächst einmal ist die Grundvoraussetzung, dass Feedback nicht spontan „rausgehauen“ wird, sondern dass man sich die Erlaubnis holt, ein Feedback zu geben. Vielleicht ist aus Sicht des Feedback-Empfängers der Zeitpunkt gerade ungünstig, weil er oder sie gleich ein Meeting hat. Vielleicht hat er oder sie gerade kein offenes Ohr, weil ein anderer Sachverhalt dringlich zu klären ist. Daher ist es immer besser, nach Erlaubnis zu fragen und das Feedback vielleicht zu einem späteren Zeitpunkt zu geben, wenn es dem Gegenüber besser passt.

Für das Feedback-Gespräch selbst ist das A und O, eine wertschätzende Haltung einzunehmen und das Gespräch auf Augenhöhe zu führen. Ebenso wichtig ist, dass ein Feedback getrennt von der Person und allein im Hinblick auf die Sache erfolgen sollte. Wenn eine falsche Entscheidung getroffen wurde, sollte dies nicht der Person angelastet werden, sondern eher die Frage im Raum stehen, wie sich das Problem für die Zukunft besser lösen ließe. Um die Person außen vor zu lassen, empfiehlt sich klar zu formulieren, was man im Hinblick auf die Sachlage gehört oder gesehen hat. Hier helfen dann auch bewährte Methoden wie die Minimax-Interventionen mit der VW-Regel oder, noch besser, die 3W-Methode ...

Wie sehen diese Methoden denn aus?

• Bei der VW-Regel geht es darum, keine Vorwürfe auszusprechen, sondern Wünsche. Also statt dem Kollegen oder der Kollegin den Vorwurf zu machen, „Du kommst immer zu spät ins Meeting“, besser den Wunsch formulieren „Ich würde mir wünschen, dass Du immer pünktlich kommst“. Bei der VW-Regel fühlt sich der andere nicht durch einen Vorwurf angegriffen, sondern ihm oder ihr wird ein Wunsch mit einem Lösungsvorschlag mitgeteilt - das entspannt die Situation schon einmal.
• Die 3W-Regel ist vom Prinzip her vergleichbar, aber anders strukturiert, nämlich in der Reihenfolge Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch. In Schritt 1 äußert man faktenorientiert und ohne die Aussage zu interpretieren etwas über die eigene Wahrnehmung wie zum Beispiel „Mir ist aufgefallen, dass Du an den letzten wöchentlichen Jour Fixes nicht teilgenommen hast“. In Schritt 2 kommt etwas über die Wirkung wie zum Beispiel: „Du hast immer die aktuellen Zahlen parat und gute Vorschläge, daher finde ich es schade, wenn von Dir aktuell keine Beiträge kommen“. Und in Schritt 3 folgt dann der Wunsch: „Ich würde mir wünschen, dass Du in Zukunft wieder regelmäßig dabei bist“. Wichtig ist, den Wunsch oder die Erwartung klar und deutlich zu formulieren und gleichzeitig auch nachzufragen, ob das Gegenüber verstanden hat, was gesagt wurde.

Ist Feedback nur für Führungskräfte wichtig?

Die Kultur des Feedbacks ist zwar entstanden durch Instrumente wie z.B. Personalentwicklungsgespräche, aber letzten Endes sind Feedbacks nicht nur hilfreich von der Ebene der Führungskräfte gegenüber ihren Mitarbeitenden, sondern Feedback ist auch nützlich auf einer kollegialen Ebene. Zu einer guten Feedback-Kultur gehört auch dazu, dass die Mitarbeitenden ihrer Führungskraft ein Feedback geben. Übrigens hängt die Feedback-Kultur in einem Unternehmen stets von der Fehlerkultur ab, die zentrale Frage bei beiden lautet: Kann man Dinge an- und aussprechen?

Fällt es Führungskräften leichter, Feedback zu geben?

Nicht unbedingt, auch Führungskräfte tun sich schwer damit. Aus meiner Erfahrung wird zwischen Führungskräften und Teams häufig auf Harmonie geachtet, die Zusammenarbeit sollte möglichst ein harmonisches Miteinander sein.

Der Grundgedanke ist gut, aber wenn die Harmonie zu weit getrieben wird, kann es zu einem Problem werden, wenn die Reibung fehlt: ein konstruktiver Diskurs kommt da nur schwerlich in Gang, weil sich niemand mehr traut, die Harmonie zu stören.

Vor diesem Hintergrund sollten Führungskräfte hier eine Vorbildfunktion übernehmen und sich über alle Ebenen hinweg stärker auf konstruktives Feedback einlassen. Das wirkt sich wiederum positiv auf die Fehlerkultur aus, da die Menschen im Team merken: Wir können Dinge ansprechen – und das ist auch gut so.

Gibt es eine Art von goldener Regel für Feedback-Geber?

Ja, das gibt es: Erstens ist wichtig, nicht auf eine Person zu zielen, sondern auf eine Sache. Und zweitens sollte man nicht immer nur das thematisieren, was negativ auffällt, sondern ganz bewusst hervorheben, was positiv auffällt. Wie die Studie „Losada Rate“ von Barbara Fredrickson und Dr. Marcial Losada gezeigt hat, gibt es einen Zusammenhang zwischen der Performance eines Teams und der Kommunikation untereinander. Die Teams, in denen auf eine negative Aussage drei positive Aussagen gekommen sind, gehörten dieser Studie nach zu den High Performern. Allein schon aus diesem Grund sollten Führungskräfte für die Kommunikation innerhalb ihres Teams ein gutes Vorbild sein.

Und wie steht es mit Feedback-Empfängern?

Von ihnen wäre zu wünschen, dass sie das Feedback, das sie bekommen, unvoreingenommen überdenken. Wichtig wäre, eine innerlich offene Haltung einzunehmen und ein Feedback nicht sofort in die Schublade böser Inhalte zu stecken, sondern zu überlegen, welche Punkte des Feedbacks ich annehmen könnte.

Ein bedeutsamer Punkt ist auch der Blick auf vergangene Gespräche, die nicht gut gelaufen sind: Hier wäre es gut, zwischen Absicht und Wirkung zu unterscheiden und anzuerkennen, dass ein Feedback vielleicht gut gemeint war, aber nicht gut vorgebracht worden ist. Wenn wir lernen, das Gegenüber als Mensch mit Stärken und Schwächen zu akzeptieren und auf emotional gute Weise miteinander umzugehen, sind auch für vergangene Verletzungen wieder „heilende Momente“ möglich.